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모든 대학을 평준화하면 문제가 해결될까. 이렇게 되면 오로지 더 좋은 대학원에 가기 위한 준비 단계로 끔찍한 대학 4년을 보내거나, 아니면 소위 스펙을 쌓고 학점을 잘 받으려고 지금보다 더 엄청난 고통을 겪을 것이다. 한국의 교육 문제는 교육만의 문제가 아니다. 사회의 분배구조 문제와 밀접하게 관련돼 있어 양자를 분리해서 해결할 수 없다.

p.58 발췌

지역감정은 투표권을 행사하는 평범한 사람을 위한 것이 아니라, 그 투표에 의해 선출되기를 바란 정치인을 위해 조장된 것이다. 대동소이한 사람을 임의의 기준에 따라 두 집단으로 나눈 뒤 집단 내부 결속을 강화하면서 다른 집단과의 소통을 단절하면, 시간이 지나면서 한 집단은 다른 집단에 비해 우월하다는 믿음과 상대 집단에 대한 적대감을 자발적으로 발전시키게 된다는 연구결과가 여럿 있다. 국민 통합을 방해하는 자들은 평범한 우리가 아니다. 보이지도 않는 미세한 차이를 과장해 우리를 또 다른 우리와 구별하도록 유도하고 이를 이용해 손쉽게 선거에서 선출되기를 바랐던(그리고 여전히 바라는) ‘그들’이다.

'우리가 본 것에서 시작한 일반화를 보지 못한 것까지 적용하는 일을 어떻게 정당화할 수 있는가?'

버드런드 러셀은 귀납론을 신봉하는 칠면조의 이야기로 이 문제를 설명했다. 칠면조가 농장에 온 첫날 아침 9시에 모이를 받았지만 뛰어난 귀납론자인 칠면조는 바로 결론을 내리지 않았다. 연속적으로 매일 아침 9시에 먹이를 받은 후 칠면조는 마침내 아침 9시에 항상 먹이를 받을 것이라고 결론 내렸다. 그러다가 성탄절 전날 아침이 되었고 칠면조는 목이 잘렸다.

도파민 시스템, 도파민과 상호작용하는 다른 신경전달물질과 신경조절물질, 도파민 분비를 받는 영역의 특성 등 모든 작용점에서 차이가 있을 수 있고, 이 차이들 때문에 도파민이 작용하는 모습, 뇌가 활동하는 모습이 사람마다 달라진다. 타고난 유전적 차이뿐만 아니라 사람마다, 시대마다, 문화마다 다른 삶의 궤적이 뇌를 바꾸며 이 차이를 더 풍성하게 만든다. 그래서 세상에는 온갖 다양한 사람이 있고, 한 사람 안에도 그때그따 변하는 다양한 모습이 있다.

이런 다양함 덕분에 세상에는 천재도 있고, 부족한 사람도 있고, 살다보면 밝은 시기도 있고, 아픈 시기도 있다. 누구든 어떤 부분에서는 튀어나오고 어떤 부분에서는 모자라기에, 모든 면에서 완벽하게 평범한 사람은 없다. 모자람과 질병이 뛰어남과 건강을 있게 한 다양성의 한 모습임을 안다면, 모자람과 질병을 좀 더 너그럽고 유연하게 대할수도 있지 않을까?

당신이 어떤 분석을 했는데 p 값이 0.06이 나왔다면, 당신은 마땅히 그 결과가 통계적 유의성이 없다고 결론 내려야 한다. 하지만 몇 년 동안 해온 작업을 서류함에 처박아 버린다는 것은 엄청난 정신력이 필요한 일이다. 그러고 보면 한 피험자의 수치가 약간 이상해 보이지 않는가? 어쩌면 그것이 예욋값일 수도 있으니, 스프레드시트에서 그 줄을 날려 보자. 참, 연령을 통제했던가? 바깥 날씨를 통제했던가? 연령과 바깥 날씨를 둘 다 통제했던가? 이렇게 통계적 시험을 조정하고 삭제할 재량을 스스로에게 부여하면, 종종 0.06을 0.04로 낮출 수 있다. 펜실베니아 대학 교수로서 반복 가능성 연구의 선구자인 유리 시몬손은 이런 관행을 [p해킹]이라고 부른다.

과학자들은 남들이 듣지 않는 곳에서는 이런 관행을 가리켜 <데이터를 고문해서 자백 받아 내기>라고 부른다

. 그 결과의 신뢰도는 완력으로 끌어낸 자백의 신뢰도 정도밖에 되지 않는다.

1. 누가 발표했는가? 출처를 캐 봐야 한다.
2. 어떤 방법으로 알게 되었는지 조사 방법에 주의해야 한다.
3. 빠진 데이터는 없는지 숨겨진 자료를 찾아 보아야 한다.
4. 내용이 뒤바뀐 것은 아닐지 쟁점 바꿔치기에 주의해야 한다.
5. 상식적으로 말이 되는 이야기인가 살펴 봐야한다. 석연치 않은 부분은 조사해라.

1. 우연한 상관관계

표본의 크기가 작을 떄에는 어떤 두 사건 또는 두 특성 사이의 의미 있는 상관관계를 항상 찾아낼 수 있다. 충치를 획기적으로 줄여줄 수 있을 것 같은 치약제조회사는 원하는 결과만 골라 발표했을 수 있다.

2. 공분산

공분산은 상관관계가 있다는 것은 명백하지만 어느 것이 원인이고 어느 것이 결과인지가 분명하게 드러나지 않을 떄 사용한다. 소득이 늘면 주식을 사고, 주식을 사서 다시 소득이 느는 경우는 어느 쪽이 원인이고 어느쪽이 결과인지 간단하게 결론을 내릴 수 없다.

특히, 어떤 변수도 다른 변수에 대해 아무런 영향이 없지만 두 변수 사이에는 어떤 상관관계가 존재하는 경우 조심해야한다. 결혼식이 많은 6월에 자살률이 높다고 해서 설득력이 있을까.

또한, 상관관계를 뒷받침하는 데이터의 범위를 넘어서 그 상관관계가 지속적으로 성립할 것이라는 추측은 위험하다. 비가 많이 오면 곡물은 잘 자란다. 하지만 홍수가 나면? 농사가 망할 수 있다.

이노베이션을 행하는 조직은 ‘이노베이션’의 의미를 잘 안다. 이노베이션이란 과학이나 기술이 아니라 가치다. 조직 안에서가 아니라 조직 밖에서 일으키는 변화다. 이노베이션의 척도는 바깥 세계에 대한 영향력의 크기다. 따라서 기업의 이노베이션은 늘 시장에 초점을 맞추어야만 한다. 시장이 아니라 제품에 초점을 맞춘 이노베이션은 ‘신기한 기술’을 만들어낼지는 몰라도 성과는 실망스러울 것이다.

1. 전문가와 대화

전문가는 툭하면 전문 용어를 쓴다. 전문 용어 뺴고는 말을 할 수도 없다.

다른 사람들이 그의 말을 이해해야 전문가는 비로소 쓸모 있는 존재가 된다.

전문가는 자신의 고객인 동료가 필요로 하는 것을 공급해야만 한다.

이러한 사실을 전문가에게 인식시켜야 할 사람은 바로 매니저다.

조직의 목표를 전문가가 알아듣도록 번역해주고, 거꾸로 전문가의 아웃풋을 그의 고객인 동료들이 알아듣게 번역해주는 일 또한 매니저가 해야 할 일이다.

2. 장점 살려주기

사람을 매니지먼트한다는 것은 그 사람의 장점을 살리는 일이다.

사람은 약하다. 가련하리만치 약하다. 그래서 문제를 일으킨다.

절차와 여러 가지 잡무를 필요로 한다. 조직의 측면에서 보면 사람이란 비용이자 위협 요소이기도 하다.

하지만 일부러 비용을 부담하거나 위협을 감당하려고 사람을 쓰지는 않는다.

누군가를 고용하는 까닭은 그 사람이 지닌 장점이나 능력 떄문이다.

조직의 목적은 사람의 장점을 생산으로 연결하고, 그 사람의 약점을 중화시키는 것이다.

일한 보람을 느끼게 하려면 일 자체에 책임감을 갖도록 해야 한다.

그렇게 하려면

1. 생산적인 일
2. 피드백 정보
3. 지속적인 학습

이 필수적이다.